創(chuàng )業(yè)25年的百果園創(chuàng )始人余惠勇，又站在一個(gè)關(guān)鍵的決策關(guān)口。
他一手帶大的百果園，剛剛邁過(guò)一個(gè)發(fā)展里程碑，便遭逢“多事之秋”：上市第二年（2024年），百果園營(yíng)收同比下滑10%；利潤從盈利3.6億元逆轉為虧損3.8億元；市值滑落的最低點(diǎn)，相較上市初期縮水超過(guò)80%。業(yè)績(jì)的傷還沒(méi)有修復，市場(chǎng)質(zhì)疑的火又燒了起來(lái)，百果園最終陷入一場(chǎng)始料未及的輿論危機。
2025年11月，接受《中國企業(yè)家》采訪(fǎng)時(shí)，百果園風(fēng)波未定。余惠勇的表達中多了些謹慎，但沒(méi)有回避問(wèn)題，“企業(yè)如果對外界環(huán)境缺乏覺(jué)知，就會(huì )很危險?！彼龟?，“過(guò)去一段時(shí)期，百果園一直在反思?！?/p>
水果連鎖的生意不好做——余惠勇從進(jìn)入行業(yè)的第一天就知道。1992年，他放下江西省農業(yè)科學(xué)院的“鐵飯碗”，加入深圳“淘金者”的隊伍。9年后，他拿著(zhù)打工積累的400萬(wàn)元，與朋友一起成立了百果園。最初的雄心在日復一日的虧損中被消耗，身邊幾乎所有人都開(kāi)始動(dòng)搖，勸他“關(guān)店”，但余惠勇不甘心。
最接近“放棄”的一次在2006年，當時(shí)百果園已經(jīng)有了70多家加盟店，但虧損也更嚴重，800萬(wàn)元的自有資金燒光了，內部人心惶惶，市場(chǎng)上其他競爭對手相繼崩盤(pán)退出，余惠勇也心生懷疑：水果連鎖的路是不是真的走不通？他輾轉找到當時(shí)名聲在外的一位經(jīng)濟學(xué)家，親自到香港求教，后者直接斷言，“水果是成熟的商品，連鎖也是成熟的模式，可在西方都沒(méi)有發(fā)展為大型企業(yè)，這是為什么？一定不符合商業(yè)本質(zhì)?！庇嗷萦潞髞?lái)回憶，返程的路上他萌生了一萬(wàn)次放棄的念頭，但到了公司反倒堅定了，“一定要做成”。
這段往事，被寫(xiě)入了《唯慢不破》一書(shū)中。書(shū)在2023年9月出版，這年年初，百果園在港交所上市，摘得“水果連鎖零售第一股”的名號，當日股價(jià)漲幅超過(guò)20%，成為投資人口中的明星項目代表。成功者的故事總會(huì )受人追捧，按照書(shū)中總結，百果園的商業(yè)秘訣就是“慢”：天下武功，唯慢不破，真正的成功是屬于堅持“慢”主義者的。
但百果園卻在不知不覺(jué)中，走得越來(lái)越快了：上市前的那三年，百果園凈增1000多家門(mén)店；上市當年，門(mén)店又凈增443家。在動(dòng)輒千店萬(wàn)店的大加盟時(shí)代，所有連鎖企業(yè)都被裹挾到擴張開(kāi)店的浪潮中，百果園也跟著(zhù)丟掉了自己的節奏，余惠勇也是到后來(lái)才驚覺(jué)，回過(guò)頭看，大批因補貼刺激開(kāi)出的新店，非但沒(méi)有成為百果園增長(cháng)的動(dòng)力，反而成為增重的負累。
沒(méi)有時(shí)間再猶豫，已經(jīng)到了要動(dòng)刀的時(shí)候。2024年，百果園以更快的速度開(kāi)始關(guān)店——一年多的時(shí)間，門(mén)店數量驟減1600多家。用余惠勇的話(huà)說(shuō)，過(guò)去兩年學(xué)到的一課，就是“正常生意要正常做”，“不要再去人為干預，理念上不認同或者自身經(jīng)營(yíng)能力跟不上的門(mén)店，只是在勉強搭便車(chē)，那就停止合作?！?/p>
相比路徑糾偏，另一個(gè)問(wèn)題更為棘手——打破路徑依賴(lài)?！斑^(guò)去一些成功的做法，現在未必行之有效，要調整?！边@是余惠勇的另一個(gè)反思。曾經(jīng)，百果園以“好吃”戰略確立了市場(chǎng)定位，整個(gè)經(jīng)營(yíng)模型、管理文化都依此運行：采購可以只求品質(zhì)，而不考慮價(jià)格；管理只盯果品標準，大量的成本損耗被視而不見(jiàn)……這些在日積月累中沉淀固化的經(jīng)營(yíng)慣性，要扭轉，難度等同愚公移山。
很多企業(yè)會(huì )落入這樣的成長(cháng)“陷阱”?！镀髽I(yè)生命周期》里提到，壯年期的企業(yè)面臨一個(gè)拐點(diǎn)，或延續不斷上升的壯年期，或轉入逐步下行的衰退期，后者有一些跡象可循，最典型的就是公司依然組織有序，但卻開(kāi)始失去靈活性，習慣于遵循先例，越來(lái)越喜歡按照老方法辦事，“在市場(chǎng)中的穩定地位給公司營(yíng)造出一種安全感，雖然時(shí)間會(huì )證明，長(cháng)久的安全是不存在的?！?/p>
24歲的百果園，也站在這樣的拐點(diǎn)。危機給了它一記重拳，換個(gè)角度看，或許也是一個(gè)及時(shí)的提醒，讓它從蒙眼狂奔的狂熱中停下來(lái)，自我審視，也認清市場(chǎng)。
“過(guò)去確實(shí)是我們自己的問(wèn)題，沒(méi)能把百果園的真正價(jià)值傳遞出去，所以很多顧客會(huì )不理解。2025年，我們下決心進(jìn)行調整，也很徹底，整個(gè)思維都要改變?！庇嗷萦抡f(shuō)。
如同當年對抗所有人的質(zhì)疑，堅定地選擇繼續做水果連鎖一樣。如今，又到了考驗這位創(chuàng )始人定力的關(guān)鍵時(shí)刻——扛住內部阻力，以及外部爭議。
這樣的挑戰無(wú)時(shí)不在。此前，百果園進(jìn)行品牌戰略調整，最開(kāi)始，用了外部咨詢(xún)顧問(wèn)提出的“高品質(zhì)”，后來(lái)，余惠勇硬生生給加上了“高性?xún)r(jià)比”——不能只在內部要求“好吃不貴”，還要向市場(chǎng)廣而告之。
“我不是不知道這樣說(shuō)了之后，我們會(huì )面臨很大的壓力，但如果不對外講，內部做著(zhù)做著(zhù)就開(kāi)始偏離，價(jià)格又會(huì )越賣(mài)越高?！庇嗷萦绿寡?，一定要通過(guò)這樣的方式倒逼內部變革，緊接著(zhù)，他補充道，“不要再動(dòng)搖?！?/p>
以下為《中國企業(yè)家》與余惠勇的對話(huà)，有刪減。
三次拜訪(fǎng)胖東來(lái)
《中國企業(yè)家》：最近都在忙些什么？
余惠勇：跟過(guò)去差不多。我重點(diǎn)關(guān)注的一直是供應鏈，這個(gè)鏈條非常長(cháng)，從最開(kāi)始的品種種植到最后的產(chǎn)后處理；另外，這兩年整個(gè)中國的零售業(yè)發(fā)生了很大的變化，也在針對這種新情況去走訪(fǎng)、學(xué)習，與其他行業(yè)做交流。
《中國企業(yè)家》：聽(tīng)說(shuō)也去了胖東來(lái)？
余惠勇：對。其實(shí)最早的一次是在2013年左右，當時(shí)胖東來(lái)已經(jīng)很有名氣了，那次是我自己去的；后來(lái)公司組織了100多號人去專(zhuān)門(mén)學(xué)習；我前段時(shí)間又去了一次，跟東來(lái)哥（胖東來(lái)創(chuàng )始人于東來(lái)）有比較深的溝通。我覺(jué)得百果園跟胖東來(lái)有一些相似的地方，比如對品質(zhì)的追求，對意義的重視，以及企業(yè)的“家文化”等方面。
《中國企業(yè)家》：主要交流了哪些問(wèn)題？
余惠勇：當時(shí)他們正在進(jìn)行永輝超市的調改。我們就問(wèn)他：調改到底能不能根本性地幫到這些企業(yè)？他回答的大意就是：最終還要看企業(yè)自身。胖東來(lái)去調改，只是帶去思路和方法，產(chǎn)品結構、門(mén)店布局這些表面的事情都容易改，但骨子里，企業(yè)的價(jià)值觀(guān)、文化，這些不是調改能解決的——但決定了調改效果的好壞。
最后還要看企業(yè)的領(lǐng)頭人有沒(méi)有決心，而且哪怕下定了決心，改變也不是一蹴而就的，因為企業(yè)經(jīng)營(yíng)是個(gè)系統工程。
“我們沒(méi)能把百果園的真正價(jià)值傳遞出去”
《中國企業(yè)家》：這兩年百果園業(yè)績(jì)受挫，市場(chǎng)也有不少質(zhì)疑的聲音，回過(guò)頭看，問(wèn)題出在哪里？
余惠勇：這兩年對百果園來(lái)說(shuō)，確實(shí)是個(gè)很大的挑戰。剛剛準備上市的時(shí)候就面臨疫情沖擊，當時(shí)預計疫情結束后業(yè)績(jì)就會(huì )有改善，但后來(lái)整個(gè)消費市場(chǎng)的變化，我們是始料不及的。
所以如果對環(huán)境變化缺少覺(jué)知的話(huà)，會(huì )很危險。我們其實(shí)也意識到，過(guò)去一些成功的做法，現在未必還是行之有效的，一定要調整。
但是任何一家企業(yè)都有慣性，品牌力就是個(gè)一以貫之的力量，可以這么說(shuō)，越是注重品牌力的，企業(yè)慣性越大，調整就越不容易。就拿百果園來(lái)說(shuō)，我們過(guò)去以“好吃”為目標，忽略了很多其他的方面——我們內部對價(jià)格就缺乏敏感度，采購的時(shí)候也是這樣，只要品質(zhì)好，覺(jué)得貴一點(diǎn)無(wú)所謂。
現在整個(gè)思維都要改變。在變的過(guò)程中，也有堅守的部分，堅守、變革兩者并重。
《中國企業(yè)家》：改變體現在哪些方面？
余惠勇：首先是產(chǎn)品結構?，F在對產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的要求更高了，過(guò)去最核心的要點(diǎn)就是“好吃”，但現在消費市場(chǎng)對水果有了更多的訴求，比如情緒價(jià)值、獵奇、嘗鮮心理，營(yíng)養、健康考慮，越來(lái)越細化，所以我們的要求也從“好吃”調整為“高品質(zhì)”，每個(gè)產(chǎn)品都必須有非常鮮明的賣(mài)點(diǎn)。
另外一方面是要提高性?xún)r(jià)比?，F在市場(chǎng)變化很明顯的一點(diǎn)，就是消費者對價(jià)格的敏感度更高了。
我們一直提，“買(mǎi)好水果首選百果園”，這個(gè)認知如果能建立起來(lái)，百果園的模式就成立了，但現在沒(méi)有實(shí)現。
《中國企業(yè)家》：“好吃”的感受是相對主觀(guān)的，所以企業(yè)在“好”上很難實(shí)現品牌溢價(jià)。網(wǎng)上有一些評論提到百果園“貴”，作為消費者，我也有這種感覺(jué)——這些話(huà)你可能不太愛(ài)聽(tīng)。
余惠勇：已經(jīng)聽(tīng)的太多了。其實(shí)我們最近也在檢討，這確實(shí)是我們自己的問(wèn)題，證明還沒(méi)能把百果園的真正價(jià)值傳遞出去。
但也要看到，哪怕環(huán)境再艱難，我們仍然還有相當一批老顧客——要是顧客都不認可的話(huà)，也就沒(méi)有百果園的今天了。所以“好”“高品質(zhì)”的方向不能變，要繼續堅持和鎖定，慢慢讓顧客去比較、感知到。
當然對我們來(lái)說(shuō)，在這個(gè)過(guò)程中也要想辦法提高性?xún)r(jià)比，做到“好吃不貴”，不要再動(dòng)搖。
《中國企業(yè)家》：動(dòng)搖過(guò)嗎？
余惠勇：當然了。我本人沒(méi)有，但是團隊經(jīng)常會(huì )搖擺。很正常，大家都盯著(zhù)業(yè)績(jì)數字，會(huì )有壓迫感。
所以一定要堅定，而且要通過(guò)一些方法倒逼。其實(shí)，我們內部一直要求“好吃不貴”，為什么現在對外提，就是想讓消費者來(lái)進(jìn)行監督，你理解嗎？我不是不知道這樣說(shuō)了之后，我們會(huì )面臨很大的壓力，但如果不對外講，內部做著(zhù)做著(zhù)就開(kāi)始偏離，價(jià)格又會(huì )越賣(mài)越高。
包括這一次品牌戰略調整，最開(kāi)始就是“高品質(zhì)”，這是外部戰略咨詢(xún)顧問(wèn)幫忙確立的定位，后來(lái)硬生生地被我加了一個(gè)“高性?xún)r(jià)比”，現在是“雙高”戰略——不再改變。
《中國企業(yè)家》：價(jià)格調整會(huì )進(jìn)一步影響利潤水平，百果園的毛利率現在已經(jīng)很低了。（根據年報數據，百果園集團毛利率由2024年6月30日的11.1%下降到2024年12月31日的3.1%，后微升到2025年6月30日的4.9%。）
余惠勇：這對百果園確實(shí)是個(gè)挑戰，但首先要讓顧客愿意繼續買(mǎi)你。
在保證市場(chǎng)端的前提下，真正考驗我們的就是能不能通過(guò)整體運營(yíng)的精細化去降低成本，從而逐步恢復毛利率。
2025年，我們一個(gè)比較大的調整方向，就是全鏈路去看成本，提升協(xié)同性，因為百果園很大部分的成本消耗在于采銷(xiāo)的不匹配，各個(gè)環(huán)節之間的銜接不順暢，規?；瘍?yōu)勢在很多方面沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，比如過(guò)去我們沒(méi)有統一包裝物料，運輸調度比較分散，現在要進(jìn)一步加強集中管理。原來(lái)“品質(zhì)”是唯一的指揮棒，現在要綜合考慮到其他管理要素。
所以我們也把2025年稱(chēng)為百果園的“固本培元年”，不是“求發(fā)展”，而是“練內功”“打基礎”，挖掘方方面面的協(xié)同、降本空間，我估計整體成本壓降應該能超過(guò)5個(gè)點(diǎn)。
《中國企業(yè)家》：調整還要多久？
余惠勇：已經(jīng)差不多了。2025年一年的調整是比較徹底的，估計2026年應該會(huì )逐步恢復毛利水平。
“極端標準和極端靈動(dòng)間求平衡”
《中國企業(yè)家》：過(guò)去一年多，百果園門(mén)店減少了1600多家，關(guān)店對象是如何評估篩選的？
余惠勇：關(guān)店基本上是自愿選擇。
當然也跟策略調整有關(guān)。我們原來(lái)的想法是把握機會(huì )多開(kāi)店，所以哪怕有些門(mén)店自身經(jīng)營(yíng)得不好，總部也會(huì )補貼幫扶，一些加盟商已經(jīng)“躺平”了——有支持就開(kāi)，沒(méi)有就不開(kāi)。
過(guò)去整體情況還好，公司有足夠的利潤支撐，但在目前情況下，這種策略很難再繼續。所以門(mén)店需要脫離幫扶、自行造血，做不到的可以選擇關(guān)店，是這么一個(gè)背景。我們也是下定決心，要進(jìn)行門(mén)店整理。
《中國企業(yè)家》：做出這個(gè)決定很難嗎？
余惠勇：實(shí)際上也不難，因為長(cháng)遠來(lái)看，這一步必須這么走，你看我們的毛利也在降低，哪還有更多的資源去繼續幫扶那些本該關(guān)門(mén)的店鋪呢？
所以這次調整，我們就本著(zhù)一句話(huà)——“正常生意正常做”。不要再去人為干預，理念上不認同或者自身經(jīng)營(yíng)能力跟不上的門(mén)店，只是在勉強搭便車(chē)，那就停止合作。
說(shuō)實(shí)話(huà)，這也是之前我們快速發(fā)展遺留的一個(gè)問(wèn)題，到現在才顯現出來(lái)。我說(shuō)“快”，跟其他行業(yè)比還是小巫見(jiàn)大巫——很多行業(yè)動(dòng)輒幾萬(wàn)家店，但現在回過(guò)頭看，行業(yè)差別非常大。
我們以出海為例，現在百果園在印尼開(kāi)了8家店，按照計劃，我們打算用三年時(shí)間開(kāi)到100家。但其他行業(yè)出海，奶茶也好，零食也好，動(dòng)不動(dòng)一年就開(kāi)幾百家、上千家，這對水果連鎖來(lái)說(shuō)是不可能的，我們一定需要一步一步把供應鏈基礎先打好。
《中國企業(yè)家》：供應鏈是出海的硬支撐，但如果海外門(mén)店沒(méi)有達到一定規模，供應鏈的規模性和經(jīng)濟性也沒(méi)辦法發(fā)揮出來(lái)，也是很矛盾的地方。
余惠勇：最難的就是這個(gè)點(diǎn)，但一定要先投入下去。你看百果園的發(fā)展歷程，從1家店到100家店用了7年，從100家到1000家也是7年，從1000家店做到上市又是7年，所以是個(gè)慢功夫，快不了。這是我們必須要面對的行業(yè)特質(zhì)，沒(méi)辦法照搬照抄其他行業(yè)模型——這也是我們從過(guò)去兩年學(xué)到的一課，現在也在檢討之前一段時(shí)期不健康的擴張模式。
《中國企業(yè)家》：最開(kāi)始百果園都是自營(yíng)模式，后來(lái)轉變?yōu)榧用四Ｊ?，目的也是為了加速擴張？
余惠勇：主要原因還不是這個(gè)。最早我們開(kāi)出的6家店都是自營(yíng)，生意非常好，但一直虧錢(qián)，都不知道虧到哪去了。
也是那個(gè)時(shí)候我才醒悟，水果連鎖行業(yè)必須走加盟的路子。因為水果是非標品，門(mén)店銷(xiāo)售端面臨的變數太大，光是總部的強管理是管不住的，最關(guān)鍵的還是現場(chǎng)管理，那就要調動(dòng)門(mén)店的主觀(guān)能動(dòng)性，將所有的店長(cháng)變成老板，所以一定要加盟制。
總部的管理更多是進(jìn)行標準化輸出。比如百果園嚴禁門(mén)店產(chǎn)品外采，服務(wù)、裝修門(mén)頭必須統一，這些都是有標準的。
《中國企業(yè)家》：即便在標準化的基礎上，百果園不同門(mén)店的市場(chǎng)評價(jià)差距還是很大的，比如深圳總部周邊的門(mén)店評分多是4.5分以上，而北京很多區域門(mén)店都在4分以下。
余惠勇：會(huì )有這種情況。因為百果園不僅是在賣(mài)商品，一定程度上也是在賣(mài)服務(wù)。其實(shí)，公司整個(gè)培訓體系中，對服務(wù)標準的要求都是很具體，但很重要的一點(diǎn)在于——我們的加盟商能不能理解？會(huì )不會(huì )執行？
現在4000多家百果園門(mén)店，對接的體系都是同樣的，所處的競爭環(huán)境也差不多，最重要的變量就是加盟商對整個(gè)理念的認同程度，可以這么說(shuō)，能認同的都發(fā)展得不錯，不認同的，哪怕門(mén)店一開(kāi)始占據了好位置，經(jīng)營(yíng)也會(huì )慢慢變差。
這方面也是我們最近開(kāi)始反思的。特別是2026年，會(huì )成為一個(gè)管理的分水嶺，過(guò)去我們更多側重在經(jīng)營(yíng)上的賦能，管的是果品；下一步，我們要加強對加盟商服務(wù)意識和服務(wù)水準的管理。
比如百果園提了很多年的“三無(wú)退貨”服務(wù)（顧客退貨無(wú)需提供小票、實(shí)物和理由），現在我還經(jīng)常聽(tīng)到有加盟商抱怨“只有傻瓜才會(huì )這么做”——他可能還是不理解，但既然選擇加盟百果園，這一點(diǎn)就必須要接受，否則可以離開(kāi)。
《中國企業(yè)家》：退貨成本是總部承擔嗎？
余惠勇：大頭是總部承擔，但不是100%，否則門(mén)店一點(diǎn)成本都不付出，這種情況下又會(huì )產(chǎn)生管理漏洞了。
這也是水果零售行業(yè)的特殊性，很難做成連鎖企業(yè)——全世界都是如此，大部分都是夫妻老婆店，一般5家店以?xún)?，很典型的“做小容易、做大難”。因為對于連鎖品牌來(lái)說(shuō)，重要的是標準化，但水果是非標品，后端供應鏈碎片化，前端市場(chǎng)碎片化，很多情況下需要標準之外的靈活性，所以一旦規模做大，運營(yíng)挑戰就會(huì )指數級增加。
我記得，十多年前，一個(gè)海外記者就問(wèn)我：為什么水果連鎖企業(yè)會(huì )誕生在中國，我說(shuō)是因為中國文化。果業(yè)跟其他連鎖企業(yè)不一樣——要有統一管理，又不能完全標準化，要在極端標準和極端靈動(dòng)之間尋求平衡，這里面就包含了太極思維、陰陽(yáng)思維，要把兩極統一起來(lái)。過(guò)去20多年，百果園一直在慢慢摸索——采取怎樣的管理模型以實(shí)現相對標準化。說(shuō)實(shí)話(huà)，現在依然是行業(yè)性難題。
《中國企業(yè)家》：2026年，門(mén)店調整還會(huì )繼續嗎？
余惠勇：基本上結束了。2025年是糾正錯誤、固本培元的一年，2026年肯定要“求發(fā)展”了。我們對市場(chǎng)和行業(yè)情況的評估也很樂(lè )觀(guān)：首先，水果行業(yè)本身還在蓬勃發(fā)展，整體是在增長(cháng)的；另一方面，現在整個(gè)行業(yè)非常卷，特別是現在各類(lèi)玩家紛紛入局，渠道競爭壓力非常大，很多都在卷價(jià)格，像百果園這種定位的，應該會(huì )有更多的機會(huì )。
2026年，我們也將重啟開(kāi)店戰略，還會(huì )拓展新的門(mén)店形態(tài)和合作類(lèi)型。很早以前，我就提出要在中國開(kāi)3萬(wàn)家店，中國市場(chǎng)上的水果店大概有90多萬(wàn)家，拿下其中的3%就實(shí)現目標了。
《中國企業(yè)家》：即便擴張更快的其他連鎖領(lǐng)域，達到這個(gè)量級的企業(yè)也不多。（根據中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )“2024年商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)TOP300”名單，在包括餐飲業(yè)、零售業(yè)和生活服務(wù)業(yè)等25個(gè)細分業(yè)態(tài)中，門(mén)店總數超過(guò)3萬(wàn)家的只有兩個(gè)品牌：蜜雪冰城和美宜佳。）
余惠勇：不容易。不過(guò)現在路徑更清晰了：首先還是要在供應鏈上持續發(fā)力，這方面我們有優(yōu)勢，但還不夠凸顯；第二要加強品牌建設，因為企業(yè)定位和市場(chǎng)認知還存在差距；第三，通過(guò)門(mén)店精細化管理降低成本，提升顧客獲得感。如果付出成本過(guò)高，他對你提供的價(jià)值認同就會(huì )打折扣，這個(gè)是我們要持續優(yōu)化的。
孵化100個(gè)水果品牌
《中國企業(yè)家》：除了做渠道，百果園也在推自有品牌，這方面的考慮是什么？
余惠勇：我們在果業(yè)折騰這么多年，看到一個(gè)趨勢，只要做不出品牌，最終都會(huì )淪為價(jià)格戰，價(jià)格戰又會(huì )導致品質(zhì)下滑，形成惡性循環(huán)，最后就沒(méi)有人敢在品質(zhì)上進(jìn)行長(cháng)期投入了。
所以我們最早是在2016年就確定了一個(gè)長(cháng)期戰略，要打造“雙品牌”：一個(gè)是渠道品牌，就是百果園，要解決的是“哪里買(mǎi)水果”的問(wèn)題；第二個(gè)是品類(lèi)品牌，解決的是“要買(mǎi)什么水果”的問(wèn)題——這也是拉動(dòng)業(yè)務(wù)增長(cháng)的“兩駕馬車(chē)”。
我們對未來(lái)的一個(gè)大判斷就是，除了渠道建設以外，品類(lèi)品牌將是果業(yè)的大機會(huì )。大多數農產(chǎn)品都是初級原材料，加工后才能食用，只有水果是真正的商品，直接食用，它的好就代表自己。所以水果里面能出品牌，比如佳沛、都樂(lè )、怡顆莓，都是世界級品牌，說(shuō)明這個(gè)市場(chǎng)大有可為，但現在這些品牌屈指可數，少，就是機會(huì )。
《中國企業(yè)家》：佳沛的奇異果一年能有180億元的營(yíng)收。不過(guò)現在百果園的自有品牌還沒(méi)有出現爆品，市場(chǎng)感知度并不是很高。
余惠勇：你說(shuō)的沒(méi)錯，我認為佳沛是最成功的水果品牌，我們現在的品牌打造也是要深入學(xué)習它。
我們認識到的一個(gè)規律就是，要想做品類(lèi)品牌，就要在這個(gè)品類(lèi)里深耕，掌握從品種研發(fā)、栽培到銷(xiāo)售的全鏈路。佳沛的奇異果有近百年的歷史了，品牌化也做了幾十年，從這個(gè)角度來(lái)看，百果園的自有品牌做的時(shí)間不長(cháng)，起步的成績(jì)并不算差，這些水果在我們內部的評級是最高的“招牌級”，盡管還沒(méi)有成為爆品，但很多老顧客是認可的。比如這個(gè)百香果叫“小鮮紫”，2025年是我們培育的第四年，剛剛拿到品種權。
好的水果是充滿(mǎn)能量的，能調動(dòng)人的情緒。好吃的話(huà)，人會(huì )覺(jué)得很開(kāi)心，要不會(huì )很沮喪。要真能做成情感商品，價(jià)值一下子就體現出來(lái)了。
《中國企業(yè)家》：如果請你推薦百果園的三種水果，會(huì )是什么？
余惠勇：百香果是首推的，其次是我們的紅芭蕾草莓，如果再加一種，就是我們的招牌陽(yáng)光玫瑰——現在整個(gè)市場(chǎng)的陽(yáng)光玫瑰太多了，魚(yú)目混珠，品質(zhì)已經(jīng)是江河日下了。
《中國企業(yè)家》：目前自有品牌的水果收入占比有多少？
余惠勇：大概18%左右，理想的話(huà)應該占到30%以上。
你想佳沛一個(gè)單品就能做到那么大的規模，說(shuō)明市場(chǎng)空間很大，我也相信，未來(lái)一定會(huì )有西瓜、葡萄、蘋(píng)果等各種品類(lèi)品牌，百果園也會(huì )順應這個(gè)趨勢，希望在中國打造100個(gè)品類(lèi)品牌。
《中國企業(yè)家》：剛剛也提到，佳沛發(fā)展歷史那么長(cháng)，才只有奇異果一個(gè)品類(lèi)品牌。100個(gè)有可能嗎？
余惠勇：沒(méi)錯，所以一定要走不同的路。我們會(huì )采用孵化模式，向每一個(gè)品類(lèi)品牌進(jìn)行賦能，換句話(huà)說(shuō)，百果園會(huì )成為一個(gè)水果品牌的孵化平臺。
我在2006年的時(shí)候寫(xiě)過(guò)一篇文章，就提到水果種植的五大風(fēng)險——品種風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、管理風(fēng)險、市場(chǎng)風(fēng)險、資金風(fēng)險。只有這些風(fēng)險同時(shí)克服，才有可能做成一個(gè)水果品牌，但這對于任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)都非常難。
百果園具備這樣的基礎和資源，把五大風(fēng)險里面的“四大”化解掉，合作的企業(yè)只需要處理一個(gè)——現場(chǎng)管理風(fēng)險。
我可以簡(jiǎn)單說(shuō)一下百果園的做法：第一，提供種植指導，包括品種選擇、生產(chǎn)資料、生產(chǎn)技術(shù)等；第二，給予品牌策劃，提升市場(chǎng)對這個(gè)品牌的認知；第三，渠道支持，通過(guò)百果園，真正的品質(zhì)水果能賣(mài)出好價(jià)格，企業(yè)就有繼續做好水果的信心；第四，資本支持，百果園的投資相當于也是預付定金，被投企業(yè)可以放心進(jìn)行前期投入，而百果園則鎖定了這個(gè)品牌的獨占權。
《中國企業(yè)家》：渠道品牌和品類(lèi)品牌可以雙輪驅動(dòng)，是否也可能左右手互搏？比如品牌獨占會(huì )增強渠道差異化，但也會(huì )影響品牌擴散；如果非獨占，又會(huì )削弱渠道優(yōu)勢。
余惠勇：很好的問(wèn)題。過(guò)去確實(shí)如此，我們參與培育出來(lái)的招牌水果，可以在其他渠道售賣(mài)，但不能再用這個(gè)品牌，這樣確實(shí)會(huì )影響品牌進(jìn)一步做大；所以2025年，我們做了一個(gè)很重要的決策，允許每一個(gè)品類(lèi)品牌向其他平臺供貨，提升品牌的市場(chǎng)影響力。
另一方面，按照過(guò)往與佳沛的合作經(jīng)驗來(lái)看，這樣的做法并不會(huì )削弱百果園的渠道優(yōu)勢，我們發(fā)現，供應端品牌越強的水果，在百果園的銷(xiāo)售情況也越好，佳沛就是一個(gè)很好的例子，百果園目前是它在全球范圍內僅次于Costco（開(kāi)市客）的第二大零售商；我們經(jīng)常在內部說(shuō)，如果每個(gè)果品都像佳沛那樣，百果園就太好做了。
“千億目標不變”
《中國企業(yè)家》：2024年初的時(shí)候，你提出“十年千億”的目標，現在百果園的營(yíng)收只有100億元，再加上這兩年的市場(chǎng)變化，目標有調整嗎？
余惠勇：沒(méi)有變化。雖然我們只完成了百億（元），但在這個(gè)過(guò)程中已經(jīng)打了千億的基礎，在品類(lèi)品牌、全產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行了大量的投入，這些都能承載企業(yè)下一步的發(fā)展。
可以說(shuō)，百果園的供應鏈就是我們的“護城河”，不是指簡(jiǎn)單的規模效應和供應效率，更重要的是差異化的產(chǎn)品創(chuàng )造能力。
但這個(gè)價(jià)值如何釋放出來(lái)，我們一直都沒(méi)有想得太清楚。過(guò)去，我們一直試圖回答百果園是一家怎樣的公司：開(kāi)始創(chuàng )立的時(shí)候，我們說(shuō)成為中國水果連鎖第一品牌，后來(lái)又提出要做全球水果連鎖第一品牌，上市的時(shí)候又進(jìn)一步明確要做全球領(lǐng)先的果業(yè)生態(tài)科技型公司，但這個(gè)企業(yè)真正能創(chuàng )造的價(jià)值是什么？還是模糊的。
最近思路更清晰了，我們就是要做全產(chǎn)業(yè)鏈的供應鏈服務(wù)公司，只要是賣(mài)水果的，都是我的服務(wù)對象——這就是百果園要做的事情?；卮鹎宄@個(gè)問(wèn)題，才能明確我們的發(fā)力方向，所以接下來(lái)就是要開(kāi)放百果園的供應鏈，向所有零售終端賦能。
《中國企業(yè)家》：之前百果園也布局了to B業(yè)務(wù)，現在做的有何不同？
余惠勇：之前零星做過(guò)，并沒(méi)有形成一種戰略共識。
這兩年企業(yè)發(fā)展遇到一些問(wèn)題，我也一直在看其他發(fā)展比較好的業(yè)態(tài)，2025年3月份，零食店的爆發(fā)性增長(cháng)讓我很震撼，在其他市場(chǎng)，或者中國市場(chǎng)的其他零售業(yè)態(tài)，從來(lái)沒(méi)有出現過(guò)這樣的現象：短短三五年內迅速整合、擴張，快速品牌化，現在一個(gè)零食專(zhuān)賣(mài)品牌，少則幾百家店，多的已經(jīng)超萬(wàn)家了。
而且，它對整個(gè)零售行業(yè)的沖擊很大，會(huì )影響便利店、烘焙店的生態(tài)，但他們最難做的是水果，我們交流過(guò)，他們想上生鮮，但不具備能力。
這對百果園來(lái)說(shuō)就是一個(gè)很大的機會(huì )，也是我現在親自抓的創(chuàng )新型業(yè)務(wù)。目前還在打磨階段，已經(jīng)調研了不同品牌的近百家門(mén)店，會(huì )在這個(gè)基礎上推出與零食店合作的產(chǎn)品結構和銷(xiāo)售模型。
未來(lái)百果園的供應鏈服務(wù)會(huì )分成幾大部分：第一是繼續發(fā)展百果園，2026年會(huì )重點(diǎn)賦能超市、零食店，供應鏈的第三個(gè)分支是B2B般果集采平臺，服務(wù)對象是夫妻老婆店，買(mǎi)賣(mài)雙方可以在平臺對接，省去所有中間環(huán)節。
另外“水果+”這一塊，我們接下來(lái)也會(huì )進(jìn)一步加強。這次我去國外考察，重點(diǎn)看的就是以水果和蔬菜為原料的各種衍生品，比如沒(méi)有任何添加的果干、酵素類(lèi)的果汁飲品等。
《中國企業(yè)家》：所以很多企業(yè)家都說(shuō)危機能讓企業(yè)真正成長(cháng)，前提是熬過(guò)去。
余惠勇：非常認同。經(jīng)過(guò)這兩年的反思和調整，百果園的路更寬了。過(guò)去我們只有百果園門(mén)店，所以果園里符合采購標準的果品，可能只有50%，相應地，我們要付出的采購價(jià)格就會(huì )更高，因為果農要想辦法自己解決剩下那50%的銷(xiāo)路?，F在不一樣了，我們有針對不同市場(chǎng)需求的渠道、有不同的產(chǎn)品形態(tài)，整個(gè)果園我都可以包下來(lái)，這樣，供應鏈的張力會(huì )更大，成本優(yōu)勢也會(huì )更強。
所以很多事情都是逼出來(lái)的，最早也是，如果每個(gè)水果都像佳沛那樣，百果園哪需要從源頭開(kāi)始自建供應鏈？過(guò)去20多年，我們的主要精力也都花在這上面，這些基礎打下來(lái)需要時(shí)間，同樣的，競爭對手要想超越也需要時(shí)間，所以走到今天，我反倒信心更足了。
挖掘信任的能量
《中國企業(yè)家》：北京大學(xué)的周其仁教授曾講到企業(yè)的“小運”和“大運”：“產(chǎn)生出一點(diǎn)企業(yè)家創(chuàng )意或直覺(jué)，小運氣而已；讓別人能夠相信，才是大運氣。市場(chǎng)是怎樣分派運氣的？信譽(yù)起了決定性作用?！北热缗謻|來(lái)、松贊都算是積累了信任資產(chǎn)的企業(yè)，你很早也提出了“經(jīng)營(yíng)信任”這個(gè)概念，原因是什么？如何經(jīng)營(yíng)？
余惠勇：水果這個(gè)行業(yè)是非常需要信用的，剛剛進(jìn)入這個(gè)行業(yè)——那個(gè)時(shí)候還沒(méi)有創(chuàng )辦百果園，就聽(tīng)人說(shuō)，這是“一句話(huà)生意”，意思就是買(mǎi)賣(mài)全憑一句話(huà)，說(shuō)出來(lái)就要認。因為整個(gè)鏈條很長(cháng)，不確定性很多，很難用一個(gè)標準合約，或是一個(gè)規范模型把整個(gè)流程控制住，所以信用非常重要，是生命線(xiàn)，否則這個(gè)行業(yè)中的企業(yè)是不可能做大的。
我們很早就提出信任可以降低成本，因為很多成本是因為不信任產(chǎn)生的。所以，在百果園整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，我們也是充分去挖掘信任本身的能量，比如我們推行的是終身采購制，而且不輪崗，一個(gè)人可以一直負責同一個(gè)品類(lèi)，形成專(zhuān)家型采購，如果沒(méi)有信任做基礎，這種做法是無(wú)法想象的。因為這個(gè)行業(yè)貓膩特別多，非標品又很難取證，很容易滋生負責人員的道德風(fēng)險。
另外，我們的“三無(wú)退貨”也是基于信任文化，消費者不滿(mǎn)意，可以瞬間退款。
《中國企業(yè)家》：親身體驗過(guò)。
余惠勇：是不是馬上就退了？沒(méi)有阻礙？
《中國企業(yè)家》：是的。但這種情況下，信任不是會(huì )增加成本嗎？
余惠勇：退貨對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，確實(shí)是成本，但如果說(shuō)是基于真實(shí)原因的退貨——這也是因為水果的非標性質(zhì)決定的，無(wú)論我們如何品控，都無(wú)法完全杜絕問(wèn)題。出現問(wèn)題，本來(lái)就應該我們企業(yè)承擔責任，那么要考慮的就是，如何承擔？如果退貨過(guò)程很繁瑣，企業(yè)成本會(huì )增加，顧客成本也會(huì )增加，這樣相比之下，“三無(wú)退貨”反而成本更低；或者更差的情況，企業(yè)該退貨而沒(méi)有做到，損害了顧客對品牌的信任度，那么隱性成本就更高了。
還有一點(diǎn)，因為每個(gè)人對水果的價(jià)值判斷不一樣，所以退款還有一個(gè)選擇區間，退多少由顧客自己選定。退一步說(shuō)，要真覺(jué)得貴，可以全部退款。
《中國企業(yè)家》：相當于通過(guò)這個(gè)退款選擇機制，百果園實(shí)現了與消費者對非標品價(jià)格的共建，在一定程度上拉平了消費者心理與品牌定價(jià)之間的偏差。
余惠勇：是這樣的。但基礎認知和實(shí)施前提是，良知是最大公約數，每個(gè)人都是有良知的，本自具足（出自《六祖壇經(jīng)》，大意為：一切眾生的本心、本性本身就具備了成佛所需的一切功德、智慧和能力）。
當然，我們也考慮到了惡意退貨的情況，并且會(huì )運用數字化的手段進(jìn)行防范，但這種情況非常少。你看，我們是2009年開(kāi)始推行這個(gè)服務(wù)的，現在都16年了，說(shuō)句實(shí)在話(huà)，如果沒(méi)有良知這個(gè)前提的話(huà)，百果園早就干不下去了。（根據百果園官方統計，從2009年到2025年，歷年訂單“三無(wú)退貨”率都在0.8%左右。）
